株式会社リンググローバルソリューション

グループサイト

文字サイズ

  • 小
  • 中
  • 大
  • お問い合わせ
  • TEL:03-6779-9420
  • JAPANESE
  • ENGLISH

COLUMN コラム

2016.10.25

Why Repatriation Matters (Part Two)

ガレス・モンティース

In the previous article, we looked at the reasons why companies send employees overseas to work, and we saw how valuable those people can be to their organizations. In 2010, Thunderbird International Business Review published a paper by Michael Dickmann and Noeleen Doherty that framed the benefits of overseas assignments in terms of the personal benefits of knowing-whom, knowing-how, and knowing-why. These three terms neatly sum up what I wrote last time.

For instance, if a Japanese man from the global HQ had spent three years in Gurgaon, India managing local sales and marketing teams, then he might have passed on knowledge to his Indian team members of how things were done in Japan (knowing-how). As a result, there would have been reduced communication and management costs for the people involved. He might also have learned how those colleagues in India went about their business, and funneled that information back to his bosses in Japan, so that the headquarters could better understand the situation in that market. He might have seen how to adapt his management and communication styles, making it more likely that he could later do the same thing in other countries or with culturally diverse teams. He might have felt a greater sense of contribution and purpose in his work (knowing-why). Through all of this, he might also have earned the trust of people locally and in Japan, allowing him to solve problems and persuade various colleagues of the value of new initiatives (knowing-whom). In other words, he might have invaluable knowledge and networks that could benefit the entire organization.

How does this match up with empirical evidence? During my own doctoral research, I was lucky enough to work with study participants from a variety of companies and industries. What I found was positive. For instance, they had all been challenged by the scope and content of their roles overseas as expatriates. They had enjoyed the responsibility given to them and the sense of freedom. They had been happy to host senior managers visiting from the Japanese headquarters, passing on information and suggestions for how to improve the management of the business. Due to his assignment in Europe, for example, one expatriate told me that he felt better equipped to deal with the demands of working in a global organization. Obviously, he had more opportunities to work with non-Japanese peers: “Before, the chance to work with colleagues in other countries was very limited, but currently I need to work with non-Japanese colleagues.” He was now more confident in his communication and management abilities. Another repatriate told me that he had been highly stimulated by his colleagues and experiences in the U.S.A., and that he was highly motivated to acquire more knowledge and experience: “I need to learn more about many aspects that I have not learned yet, like how to run bigger organisations and how our company can survive in this competitive environment.”

In other words, the people with whom I worked had improved their knowing-how in terms of knowledge, knowing-whom in terms of their networks, and knowing-why in terms of their sense of contribution to their employer. However, while companies typically provide a lot of support for their expatriates in terms of training, follow-up interviews, paid visits back to the home country, and various financial allowances, there is currently much less support for repatriates. Repatriation training is rare, and after relocation expenses are paid, there are typically no special allowances. Put another way, being selected for an overseas assignment in the first place gives employees a strong sense of worth, and their preferential treatment while overseas reinforces that feeling. Jaime Bonache has suggested that the gap between expatriation and repatriation may cause dissatisfaction, as repatriates struggle to deal with the fact that they are no longer being treated in a special way.

In my next article, I will look at how repatriates’ careers develop after their return to Japan. Do their managers encourage them to use the skills and networks they have developed? Are people at the Japanese headquarters willing to listen to their ideas and use their knowledge? Are they satisfied with their new roles? And perhaps most interestingly, do the repatriates change the environment to which they return, or are they changed by it? Going forward, I will share with you my own answers to these questions.

2016.10.25

帰任者が何故重要なのか (パート2)

ガレス・モンティース

前回のコラムでは、企業がなぜ従業員を海外に赴任させるのか、そしてそのような人材が組織にとっていかに貴重かについてお話しました。
2010年にサンダーバードインターナショナルビジネスレビューより発刊されたマイケル・ディックマン、ノーリーン・ドハーティ共著による論文では、海外赴任におけるメリットを、人を知る(knowing-whom,)、方法を知る(knowing-how)、理由を知る(knowing-why)という3つの観点から定義しています。これらの観点には、私が前回お話した内容がうまくまとめられています。

例えば、グローバル本部の日本人ビジネスマンがインドのグルガオンに3年間駐在し、現地営業・マーケティングチームを管理した場合、その間に彼が持っていた日本でのやり方についての知識がインドのチームメンバーに伝えられます(「方法」を知る)。結果として、関係者にとってはコミュニケーションコストや管理コストが削減されることになります。
また、その日本人赴任者がインド人のビジネスのやり方を学び、日本の上司にその情報を逐一報告することで、本部が現地市場の状況をより深く理解できるようになる可能性もあります。赴任者は自分のマネージメントスタイルやコミュニケーションスタイルを現地の状況に適応させる方法を学び、将来他国に赴任した際、またはより文化的多様性に富んだチームと組んだ際にその知識を活かせることでしょう。それは自分の仕事に大きなやりがいと目的意識を与えてくれるに違いありません(「理由」を知る)。
この経験を通して、赴任者は現地と日本の両方のスタッフから信頼されることになり、ひいては問題を解決したり、新しい取り組みの価値を様々なスタッフに理解してもらったりすることが可能になります(「人」を知る)。言い換えれば、赴任者が得たかけがえのない知識や人脈は、組織全体に利益をもたらすのです。

このことは実際のケースとどのように一致するのでしょうか。
自身の博士課程の研究を通して、私は幸いにも様々な企業や業種の対象者と出会うことができました。そこでの私の発見は肯定的なものでした。例えば、彼らはみな、海外赴任者として、海外での役割の範囲と内容に大きな課題を抱えていました。与えられた責任にやりがいを感じ、解放感を享受してもいました。日本の本社から訪れるシニアマネージャーらに対しては、業務管理をいかに改善するかについての情報や提案を喜んで伝えました。欧州へ赴任したある海外赴任者は、赴任により、グローバル組織における就業需要に応えられることに自信が持てるようになったと言います。明らかに、彼にとっては日本人以外の同僚と働く機会が増えました。「外国人の同僚と働く機会は以前は非常に限られていましたが、現在は必要不可欠なこととなっています。」今ではご自分のコミュニケーション能力やマネージメント能力に対し、より自信を持たれていました。別の帰任者は、米国の同僚や現地での経験に大いに刺激され、より多くの知識や経験を得たいと強く思うようになったと言います。「まだ学んでいないことが多くあります。より規模の大きい組織の運営方法や、私たちの会社がこの競争社会をいかに生き延びていくかなどについて、もっと学ばなくてはなりません。」

言い換えると、私が出会った人々は、知識という「方法」を学び、人脈という「人」を知り、会社への貢献、やりがいという「理由」を得たのです。
一般的に、企業は海外赴任者に対し、研修やフォローアップインタビューに加え、本国への一時帰国手当やさまざまな金銭的手当という多くの支援を提供する反面、帰任者への支援はかなり少ないのが現状です。帰任研修は稀で、帰任費用が支払われた後は概して特に手当はありません。別の言い方をすれば、海外赴任に選ばれた当初は、従業員は自分が会社に大事にされているという気持ちを強く持ち、海外での優遇措置がその気持ちに拍車をかけます。ハイメ・ボナチェが示唆しているのは、もはや特別扱いはされないのだという事実を受け入れるのに帰任者が苦労することから、海外赴任と帰任との差が不満を生むということです。

次回のコラムでは、日本に帰国後帰任者がどのようにキャリアアップしていくかについてお話したいと思います。
彼らが身につけたスキルや人脈を活かすことを、上司は奨励するのでしょうか?日本の本社の人々は彼らの考えを聞き、知識を活かすことに前向きなのでしょうか?帰任者らは新しい職務に満足しているでしょうか?そして、おそらく最も興味深いことに、帰任者らは帰任した環境を変えるのでしょうか、またはその環境によって自分自身が変わってしまうのでしょうか?これらの問いに対する答えをこれから一緒に考えていきましょう。

一色 顕

ガレス・モンティース

Gareth Monteath

PROFILE
ケンブリッジ大学 経営学修士(MBA:最優秀論文賞)。シェフィールド大学 中国学修士(MSc)。2016年、マンチェスター大学にて、経営学博士課程(DBA)を修了し博士号を取得。ロンドンのダイワ・ヨーロッパに勤務後、1991年にJET プログラムで来日以来、20年超の日本在住、勤務経験を誇る。1994年に前身の株式会社インテック・ジャパン現・株式会社インテックに入社。現在は株式会社リンクグローバルソリューションの執行役員の立場で、プログラムディレクターとして研修の企画・立案、および外国人講師の育成を担う。自らも日・英両言語を操りトップインストラクター、ファシリテーターとして年間100日以上登壇。ジェトロ主催のビジネス日本語能力テスト1級。著書「WIN-WIN 交渉術」(共著、清流出版)など。

このコラムニストの記事一覧に戻る

コラムトップに戻る