株式会社リンググローバルソリューション

グループサイト

文字サイズ

  • 小
  • 中
  • 大
  • お問い合わせ
  • TEL:03-6779-9420
  • JAPANESE
  • ENGLISH

COLUMN コラム

2016.11.15

Why Repatriation Matters (Part Three)

ガレス・モンティース

We have seen previously that in principle, repatriates have much to offer their employers after they have returned to their home countries and organizations. In practice, some companies are better than others at giving repatriates the opportunity to shine, but based on what I have observed, Japanese employers usually provide returning business people with fulfilling roles that continue to develop.

Starting in 2011, I followed the careers of eight repatriates from different industries to build up a picture of the careers of repatriates, as well as their impact on their home organizations. By interviewing them at regular points, I was able to build up a picture of their company lives after their return. As already noted, these people all improved their knowing-how in terms of useful knowledge, knowing-whom in terms of their intra-organizational networks, and knowing-why in terms of their sense of contribution to their employers. This finding was broadly consistent with my own anecdotal evidence gleaned from working with expatriates and repatriates since 1995.

In my last article, I asked several questions related to repatriates, their organizations, and their careers. Firstly, do their managers encourage them to use the skills and networks they developed while working overseas? Secondly, are people at the Japanese headquarters willing to listen to repatriates’ ideas and use their knowledge? Thirdly, are they satisfied with their new roles after coming back? Finally, do the repatriates change the environment to which they return, or are they changed by it? Let’s look at these in turn.

First of all, the characteristic flexibility of Japanese organizations with respect to human resource management appears to give repatriates scope to find ways to contribute, and their supervisors a way to keep them involved. Out of the eight repatriates with whom I worked closely, only one ended up in a role that had no links with his former work overseas. In his case, he initially returned to a job that allowed him to continue to work with European colleagues, but after eighteen months, the project was handed over to someone else and he was put into a domestic role that failed to excite him or use his knowing-how and knowing-whom. As a result, he started to lose sight of his knowing-why. However, he also believed that a better role might be around the corner.

Turning to the second question, while there does not appear to be much appetite for creating formal communities of practice amongst repatriates, on an individual basis, HQ staff do appear to take advantage of what their repatriate colleagues know. They ask for help in locating information in overseas subsidiaries or making connections with people based in those companies, for example. They elicit advice about business issues related to what their repatriate colleagues have experienced. This type of consultation typically makes repatriates feel valued and valuable, which goes some way to answering the third question above, which relates to job satisfaction. Overall, levels of satisfaction were high amongst the repatriates, with two exceptions: one person who left after nearly three years to work for a competitor and thereby gain a promotion, and a second person (just mentioned above) who found himself in a domestic job.

Finally, I raised the question of whether repatriates shape their environment or are re-shaped by it. One of my study participants told me, “[W]e cannot apply overseas way to everything in Japan, I think. Even if there are many people experienced overseas, I don’t think they have a big influence by that different culture.” This was echoed by the comments and behavior of everyone in my study. Even the one person who did leave her employer found a stable role with a competing company doing a very similar job. All appreciated the security of lifetime employment, and nearly all found interesting things to do within the flexible parameters of their respective companies’ similar human resource management systems.

The picture painted above is perhaps more positive than many readers would expect, and this is perhaps due to the nationality of these repatriates. Shen and Hall have speculated that turnover rates are higher for U.S.-Americans than for most other nationalities, for instance. Meanwhile, Suutari and Brewster found that 35% of Finnish repatriates changed employers over a three-year period. However, Japanese repatriates are said by Bossard and Peterson to be more likely to return to their home organizations than their European and U.S.-American counterparts, and then to remain. That was certainly my own finding. Once the repatriates have returned, though, can their companies do an even better job of using their talents? I will explore that in more detail next time.

2016.11.15

帰任者が何故重要なのか (パート3)

ガレス・モンティース

前回お話したのは、原則的に、帰任者が帰国し元の組織に戻った後、雇用主に対し貢献できることはたくさんあるということでした。実際、他社よりも上手に帰任者に活躍の機会を与えている企業もありますが、私が見てきたことを基にすると、日本の雇用主は帰任者に対し、通常は発展し続ける充実した役割を提供しています。

2011年から、私は異なる業種の8人の帰任者のキャリアを追い、帰任者のキャリア像を作り上げると共に、組織に対する彼らの影響について調べました。定期的に彼らにインタビューを行い、帰国後の彼らの会社生活状況を描くことができました。
前述のとおり、これらの人々は、役立つ知識という「方法」を学び、組織間の人脈という「人」を知り、会社への貢献、やりがいという「理由」を得ました。この発見は、1995年からの海外赴任者や帰任者らとの研究を通して収集した私自身の事例証拠においても、広く一貫性がありました。

前回のコラムで、私は帰任者、彼らの組織、そして、彼らのキャリアに関して質問をしました。
最初の質問は、帰任者が海外赴任中に身につけたスキルや人脈を活かすことを、上司は奨励するのでしょうか?
二番目は、日本の本社の人々は帰任者の考えを聞き、知識を活かすことに前向きなのでしょうか?
三番目は、帰任者は帰国後の新しい職務に満足しているのでしょうか?
そして最後に、帰任者は帰任した環境を変えるのでしょうか、またはその環境によって自分自身が変わってしまうのでしょうか?
これらについて順番に見ていきましょう。

まず、日本の組織は特徴的に人材管理が柔軟なため、帰任者が存分に会社に貢献できる方法を模索し、また彼らの上司も関与し続けるようにします。私が研究で深く関わった8人の帰任者のうち、最終的に海外赴任中の仕事と全く関係のない職務に就いたのは1人だけでした。彼の場合、ヨーロッパの同僚らと働き続けることができる仕事に当初は戻ったのですが、18か月後そのプロジェクトが他の人間に引き渡され、彼自身はやる気の持てない、彼の持つ知識や人脈を活かせない国内の職務に就くことになりました。
結果、彼は自分の「理由」を見失い始めたのです。しかし、一方で彼はもうすぐより良い仕事に就くことができると信じてもいました。

二番目の質問に移りましょう。
帰任者らの間では個人的に正式な実践コミュニティを形成しようとする意欲があまり見られない中、本社のスタッフは明らかに帰任者らの知識を活用しようとしています。
例えば、海外の子会社から情報を得たり、それらの会社の人とつなぎをつけたりしたいときに協力を求めます。帰任者の経験に関する事業上の課題について助言を求めたりもします。このような相談をされると、帰任者らは概して自分たちが評価され、役に立っていると感じます。このことは、仕事満足度に関する上記三番目の質問の回答の一部でもあります。
3年近く勤務した後競合他社に転職し昇進した人と、先にお話した国内の仕事に留まっている人の2件の例外以外は、全体的に、帰任者の間での満足度は高い傾向がありました。

最後に、帰任者は自分たちの環境を変えるのか、または環境によって自分自身が変わってしまうのかという疑問を挙げました。
私の研究に参加したひとりはこう言います。「海外のやり方をすべて日本に当てはめることはできないと思う。海外経験のある人は多いが、かと言ってその異文化の影響を大きくは受けていないと思う。」
研究に参加した全員のコメントや行動により、このことは賛同されました。会社を辞め、類似の競合他社に転職し安定した職を得た人さえいます。
全員が終身雇用制の保証を高く評価し、ほぼ全員がそれぞれの会社の似たような人事管理システムが持つ柔軟なパラメーターの範囲内で何か興味深いことを見つけています。

ここに表された実態は、おそらく多くの方々の予想よりも前向きなものでしょうが、それは帰任者の国籍によるところが大きいと考えられます。例えば、シェンおよびホールは、米国人の離職率は他の国籍の人と比べると高いと推測します。一方、スータリおよびブルースターは、35%のフィンランド人帰任者が3年の間に会社を変わったことを発見しました。しかし、ボサールおよびピーターソンによると、日本人帰任者は、ヨーロッパ人や米国人よりも元の組織に戻り、留まる確率が高いということです。
これは確かに私の研究からわかったことでもあります。それでは、帰任者が帰国した後、会社はより上手に彼らの能力を活かすことができるのでしょうか?

次回のコラムでより詳細に見ていきましょう。
一色 顕

ガレス・モンティース

Gareth Monteath

PROFILE
ケンブリッジ大学 経営学修士(MBA:最優秀論文賞)。シェフィールド大学 中国学修士(MSc)。2016年、マンチェスター大学にて、経営学博士課程(DBA)を修了し博士号を取得。ロンドンのダイワ・ヨーロッパに勤務後、1991年にJET プログラムで来日以来、20年超の日本在住、勤務経験を誇る。1994年に前身の株式会社インテック・ジャパン現・株式会社インテックに入社。現在は株式会社リンクグローバルソリューションの執行役員の立場で、プログラムディレクターとして研修の企画・立案、および外国人講師の育成を担う。自らも日・英両言語を操りトップインストラクター、ファシリテーターとして年間100日以上登壇。ジェトロ主催のビジネス日本語能力テスト1級。著書「WIN-WIN 交渉術」(共著、清流出版)など。

このコラムニストの記事一覧に戻る

コラムトップに戻る